Евгения Дацко

Гений не господствует над хаосом

Создательница консалтингового агентства Artery рассказывает о том, что сила команды — в налаженных процессах.

Быть выше рутины и справляться с бесконечным потоком креативных задач — звучит круто. А еще это прямой путь к выгоранию и застою бизнеса. Если хочешь расти, придется приручить систему: грамотно распределять нагрузку, правильно ставить и принимать задачи, оптимизировать рутинные дела. Бизнес-консультант Евгения Дацко основала консалтинговое агентство Artery и уже настроила на продуктивную работу команды дизайн-отдела РБК, 12storeez, «Учи.ру» и Poisson Spot. Она рассказывает, как помочь креативному бизнесу и почему жонглирование процессами приносит ей удовольствие.

Что заставило тебя уйти в консалтинг и основать свое агентство?

Я мечтала открыть свое брендинговое агентство еще 10 лет назад во время учебы в Британке. Но сначала были годы фриланса, потом — пять лет в РБК, в котором я выросла с должности арт-директора до руководителя дизайн-департамента. Летом 2020 года я была на Алтае. Находясь в самолете, я просматривала сториз Саши Жарковой (соосновательницы коммуникационного агентства SETTERS): они отмечали пятилетие агентства. Увидев счастливые глаза команды, я вспомнила, как мечтала о своем агентстве еще тогда, когда они основали свое. Саша исполнила свою мечту, а я — нет. Когда я уходила из РБК, вспомнила то ощущение в самолете, и поняла, что вот сейчас — самое время. Тем более пришло понимание, в чем именно я хороша: люблю выстраивать процессы в бизнесе — значит, агентство будет консалтинговое.

По типу я человек-changer. Мне нравится брать задачу, погружаться в нее, решать и уходить, наведя порядок. Меня убивает регулярная работа по поддержанию результата. В РБК я долго продержалась, потому что мне постоянно добавляли разные задачи. Консалтинг идеален для меня: я каждый раз погружаюсь в новую сферу. Тут не бывает универсальных решений, которые подходят всем клиентам. Перед тем как приступать к работе, всегда приходится вникнуть в контекст. Исследование — это то, что мне нравится.

Сколько времени занимает процесс перехода к новым способам управления?

Все зависит от масштаба бизнеса. Кому-то можно операционный процесс перенастроить за месяц, а кому-то понадобится полгода. Но важно помнить, что панацеи нет: даже идеально оптимизированный под вашу компанию процесс нужно постоянно контролировать и улучшать. Вводные данные, люди, цели — все меняется. Вы должны быть к этому готовы. Знаю по опыту: в любой момент все может откатиться назад. Нет точки невозврата, когда можно сказать, что процесс окончательно внедрен и пришла стабильность.

Что, по твоему опыту, главный враг эффективного управления?

Самая большая боль — все гонятся за результатом, но забывают, что сначала надо выстроить процессы и взять их под контроль. Частая ошибка — попытка решить проблему локально. Нужно приучить себя делать шаг назад. Нет смысла заниматься каждым процессом по отдельности, ведь они все взаимосвязаны между собой и являются частью общей стратегии. Если копирайтер не укладывается в срок — это не всегда происходит потому, что он один плохо планирует. Бывает, что задача неверно поставлена, не ясны роли и ответственности, слишком много согласований, или вообще текст пишет не копирайтер. Нельзя внедрением одного шаблона или регламента починить все. Нужна комплексная работа.

Люди креативных профессий сложнее поддаются упорядочиванию?

Самый популярный аргумент в креативных коллективах: «Да, у тебя с другими все получилось, мы знаем. Но мы — особенные». Вера творческих людей в то, что они особенные и с ними не получится построить систему, — самый главный камень преткновения. Другая причина сопротивления переменам — прежний опыт разочарований: когда пробовали сделать «как у других», но ничего не получалось. Тут самое сложное — сначала убедить их и подарить надежду, что все возможно, чтобы они поверили. А потом дело за малым — подобрать инструментарий. И если рабочая система кастомизирована под команду, профит видят все, людям становится удобно работать, и они с удовольствием перестраиваются.

Где болевые точки у креативного бизнеса? Какой проблемы еще никому не удалось избежать?

Я часто наблюдаю, что креативный бизнес создается фаундером, который исполняет роль визионера и креатора. Это редко люди с бизнесовым складом ума, которые умеют просчитывать финансовые модели и управлять командой. Классические бизнесмены видят нишу и ее потенциал, сразу все просчитывают, находят людей и запускают дело. А в креативных индустриях часто так: «О, я делаю классный дизайн/креатив/видео, заказов много, надо создавать свою студию». Сначала бизнес растет органически, но быстро достигает потолка, и начинается стагнация. Рост не продолжится, если фаундер не начнет анализировать свои действия, свою роль управленца и меняться, развивая в себе недостающие компетенции или усиливая команду нужными специалистами.

Какие задачи тебе интереснее всего решать?

Моя любимая часть работы — аудит и знакомство со сферой. Я ощущаю себя крокодилом, который сидит в воде: его не слышно и не видно, зато он все видит и все слышит. Сначала я общаюсь с людьми, читаю чаты, изучаю документы, потом — ищу сбои и придумываю решения по исправлению проблем. Мне нравится этот этап еще и тем, что я всегда узнаю что-то новое из каждой сферы бизнеса: у дизайнеров по свету Poisson Spot я узнала все этапы работы над световым оформлением, в «Учи.ру» я узнала, как разрабатывать образовательные продукты. Вникать в новое и искать способ исправить проблему — эти процессы доставляют удовольствие.

Расскажи, как менялись компании, с которыми ты работала. Какой твой любимый кейс?

Примеров, как компания меняется на моих глазах, не так много, потому что с процессом самого внедрения я почти не работала. Чем больше компания, тем больше времени нужно на перестройку. Эффект от внедрения я замечаю не сама, а когда, спустя время, приходят заказчики и говорят, что им стало легче.

Горжусь собой после построения процессов в «Учи.ру». У ребят была команда из семи ключевых человек. За полтора года им нужно было создать 70 курсов по школьной программе для средних классов. Они не понимали, как выстроить процесс создания курсов, какую набрать команду и как распределить роли и ответственность. За месяц работы мы описали план разработки курса, структуру команды с перспективой роста, провели два воркшопа для выстраивания прозрачной коммуникации внутри коллектива. Спустя восемь месяцев я узнала, что у них работает 50 человек, курсы выпускают по плану, и всем понятно, кто за что отвечает, — значит, я справилась с задачей.

Материал готовили Сима Питерская и Шура Кузнецова.

Поделиться
vk
twitter

Онлайн-школа дизайна и иллюстрации Bang Bang Education

Раз в неделю мы присылаем письмо с подборкой новых выпусков «Точки зрения».